Слаженность работы команды в компании, ее функционирование как единого механизма, – то, к чему стремятся многие руководители. В таких условиях достигаются результаты бизнеса. К сожалению, единство коллектива и его высокая продуктивность – не слишком распространенная история (особенно, если команда новая, находится на стадии формирования).

Хорошая новость в том, что на взаимодействие между сотрудниками и на их продуктивность можно влиять. Для этого применяют различные инструменты и подходы (например, анкетирование сотрудников, сбор обратной информации). Чтобы отследить развитие команды, рекомендуется применять положения модели Такмана. Расскажем о ней подробнее и дадим инструкцию, которая поможет внедрить этот подход в компанию.

Развитие команды по Такману: в чем суть и для чего это нужно?

Развитие по Такману – процесс, предусматривающий несколько последовательных этапов, через которые проходит группа людей с целью стать высокопроизводительной, организованной командой. Эта модель отражает то, как развиваются и меняются отношения внутри коллектива со временем.

Описанный подход был разработан американским психологом-исследователем Брюсом Такманом. Этот специалист проводил свои исследования не в среде офисных работников: он работал с коллективами, состоящими из военнослужащих.

В частности, Такман анализировал поведение членов экипажей подводных лодок, которые много времени проводили в плавании. В данном случае особым фактором являлось то, что длительное нахождение под водой (несколько месяцев), в замкнутом пространстве – достаточно серьезное испытание.

Такман отслеживал поведение членов экипажа, затем проводил многочисленные исследования, и в результате пришел к выводу: взаимодействие между членами разных команд развивается по похожей схеме, вне зависимости от индивидуальных особенностей разных коллективов. На основе своих наблюдений он разработал теорию в 1965 году.

Модель Такмана была представлена в статье «Последовательность развития в малых группах». В ней психолог описал 5 стадий существования команды проекта – от знакомства до завершения работы над проектом. Каждый из этих этапов имеет свои особенности и задачи, а также вызовы, которые необходимо преодолевать.

Стадии развития команды по Брюсу Такману

Итак, исследователь выделил 5 фаз развития группы. Это:

Формирование

На этом этапе начинает складываться какая-либо команда – проектная группа, отдел. Люди знакомятся, адаптируются друг к друге и к работе, которую им предстоит выполнять, распределяют обязанности между собой, а также пытаются определить свою роль в процессе выполнения общего дела. Этап длится в течение первых недель или месяца после создания команды.

На стадии формирования всегда высока степень неопределенности. Из-за новых условий, незнакомой обстановки, непонимания того, как поведут себя окружающие, члены команды могут испытывать напряжение. Люди присматриваются друг к другу, сохраняют дистанцию, не спешат делиться информацией и проявлять инициативу. На этапе формирования выполняется мало реальной работы.

Эта стадия требует обязательного участия руководителя, правильных действий с его стороны, чтобы связи между отдельными людьми наладились, и была создана основа для формирования крепкой, единой команды. Задачи руководителя на данном этапе:

· налаживание контактов (члены команды должны познакомиться друг с другом, также руководитель должен представиться сам);

· обозначение четких целей совместной работы – участники должны понимать, для чего они будут прикладывать совместные усилия);

· распределение задач и ролей внутри коллектива, назначение ответственных сотрудников.

На стадии формирования команды руководитель должен периодически проводить встречи с участниками, отвечать на все интересующие их вопросы, давать установки.

Бурление (шторм)

Этот этап начинается примерно через 1-2 месяца после запуска новой команды. Само его название говорит о том, что внутри коллектива назревают конфликты и столкновения. Это неизбежно, так как разные личности с разными характерами и видением начинают активно выражать свои взгляды, проявляться, отстаивать собственные точки зрения.

Если на этапе формирования были допущены ошибки (например, руководитель недостаточно четко объяснил цели и задачи либо не распределил роли должным образом), конфликты имеют более выраженный и яркий характер.

Возможные проявления «бурления»:

· несовместимость подходов к работе разных участников коллектива;

· нарушение коммуникации;

· сопротивление со стороны членов команды изменениям и улучшениям, которые предлагает руководитель;

· раскол коллектива на отдельные подгруппы;

· соперничество нескольких лиц за одно определенное место в иерархии или за должность.

Из-за конфликтов, споров, отстаивания противоположных подходов нарушается выстроенная система работы в компании. На этом этапе нередки срывы дедлайнов и невыполнение поставленных задач. А это, несомненно, отрицательно сказывается на результативности бизнеса.

Что может предпринять на этом этапе руководитель? Важно уметь не просто гасить конфликты, а направлять их в мирное русло, давать конструктивный выход, то есть переводить споры в обсуждение ситуаций и решений. Также стоит четко закрепить роли за участниками, если это не было сделано на этапе формирования.

Нормирование

На этом этапе обстановка внутри команды становится более предсказуемой, стабильной. Участники уже знают, что можно ожидать друг от друга. Они уже продемонстрировали себя, свои взгляды и возможности. Нормирование предусматривает «притирку» разных личностей. Участники коллектива начинают ощущать себя как единая, целая группа с общими целями и задачами. Они активно взаимодействуют, придерживаясь выработанных правил и принципов. Напряженность постепенно сходит на нет, так как все участники понимают, на каких условиях строится их работа.

Несмотря на такие положительные изменения, руководителю не стоит расслабляться. На этапе нормирования важно отслеживать, все ли члены команды показывают результаты, укладываются в оговоренные сроки выполнения задач, нормально взаимодействуют с коллегами. При выявлении лиц, у которых сохраняются напряженные отношения в коллективе, руководителю следует организовать с ними встречу один на один, чтобы узнать суть проблемы и получить обратную связь.

Функционирование (перформинг)

Это этап зрелости команды, который наступает примерно через 6-12 месяцев стабильной работы. Указанные сроки могут варьироваться – все зависит от задач и целей группы. Участники коллектива интенсивно работают, чтобы достичь поставленного результата, берут на себя ответственность в пределах предоставленных им полномочий, не требуют усиленного контроля, как на более ранних этапах. Они взаимодействуют между собой без конфликтов, действуют слаженно, и потому достигают успехов в общем деле.

Перформинг – это то, к чему стремится большинство команд. К сожалению, из-за неправильной организации добиться этого удается не всегда.

Руководителю и другим ответственным лицам на данном этапе развития команды проекта важно отслеживать уровень удовлетворенности и мотивации сотрудников, чтобы установленная благоприятная среда сохранялась, а сотрудники не выгорали. Для этого используют различные методы. Хорошим способом оценить перечисленные параметры является использование опросников для оценки удовлетворенности сотрудников. Также можно назначать встречи в формате «один на один» для отдельных членов команды.

Расформирование (роспуск команды)

На этом этапе развитие команды завершается. Период совпадает с завершением проекта, достижением всех поставленных задач либо изменением целей. О расформировании говорят именно в том случае, когда проект завершается, и участники команды расходятся по разным направлениям.

Есть еще один вариант этого этапа – переформирование. Это значит, что группу не распустили окончательно, а сформировали на ее основе новую команду, переориентировав на новые цели и задачи.

Расформирование или переформирование – стресс для сотрудников, поэтому важно давать им подробную обратную связь и поддержку в новых условиях.

Дополнительные стадии развития

Немного позже после обнародования модели Такмана некоторые исследователи предложили расширить ее еще несколькими этапами. Это:

1. Ре-нормирование. Этот этап может возникать, если команда уже начала стабильно и без конфликтов работать, но столкнулась с новыми вызовами. Подобное происходит при изменении стратегии компании, внедрении новых сотрудников в сложившийся коллектив. В таких условиях снова требуется менять правила и принципы, а также перераспределять роли внутри команды.

2. Стадия сверхэффективности. Она нестабильна, характеризуется тем, что сплоченная команда выдает невероятные, экстраординарные результаты. Ее возникновение обычно связно с высокой мотивацией в определенном проекте. Данная стадия команды нестабильна потому, что такая мотивация, как правило, исчезает после достижения поставленных целей.

3. Этап преобразования. Он наступает после переформирования команды. Участники проходят через анализ и рефлексию, чтобы понять, в каком направлении они должны расти дальше. На этапе преобразования члены команды размышляют, чего они добились в завершенном проекте, какие ошибки допустили и чему научились.

Может ли модель Такмана не сработать?

Описанный линейный процесс развития команды может не работать. Это происходит в таких случаях:

1. Команда в течение долгого времени остается на одном этапе, «застревает». Это может длиться как несколько месяцев, так и несколько лет. Чаще всего застой происходит на этапе бурления и нормирования.

2. Руководитель и другие ответственные лица игнорируют возникающие в коллективе конфликтные ситуации. Если такая проблема сохраняется в течение долгого времени, продуктивность работы снижается, возможности для дальнейшего развития отсутствуют.

3. Руководитель игнорирует индивидуальные особенности разных членов команды. Разумеется, коллектив должен рассматриваться как единая, цельная система, но отсутствие персонализированного подхода – серьезная ошибка. Очень важно учитывать, что темпы персонального развития и освоения навыков у каждого разные.

К другим факторам, сводят на нет развитие коллектива по Такману, относят отсутствие четких целей (или их непонимание участниками), слишком жесткий контроль со стороны руководства, взаимодействие в условиях неопределенности.

Внедрение стратегии развития по Такману в бизнес

Чтобы интегрировать такой подход в бизнес-процессы, нужно:

1. Определить, на какой стадии развития по Такману сейчас находится команда. Лучший способ сделать это – провести опрос для сотрудников компании, желательно – анонимный. Таким образом можно понять, какой будет отправная точка.

2. Разработать детальные инструкции для руководителей и ответственных лиц. Необходимо подготовить пошаговые руководства для каждого этапа развития.

3. Организовать на старте совместные активности для повышения вовлеченности сотрудников. Это могут быть различные мероприятия по тимбилдингу, образовательные курсы, совместное обучение.

4. Внедрить программы адаптации и онбординга для новых сотрудников. Важно отслеживать темпы и результаты приспособления членов коллектива к новым условиям.

5. Оценивать атмосферу в коллективе, вовремя реагировать на конфликты и превращать их в конструктив.

6. Давать обратную связь на каждом этапе развития команды, прояснять участникам все непонятные моменты.

Важно помнить, что модель Такмана – не всегда движение только в одну сторону. Откаты назад вполне возможны, но это не значит, что от данного подхода стоит отказаться. Такие явления возникают при появлении новых сотрудников, добавлении новых задач или изменении начальных целей. В этих случаях нужно проанализировать ситуацию и выявить возможные ошибки.

Как Jinn поможет развитию команды

Чтобы понять, на каком этапе развития в данный момент находится команда, нужно проводить соответствующие опросы. Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы опрашиваемые могли дать четкие ответы. Это гарантирует объективность результатов и достоверность полученной информации.

Организация опросов сотрудников – трудоемкий процесс, требующий множества усилий и временных затрат. Чтобы облегчить эту задачу и повысить результаты мероприятия до максимума, стоит воспользоваться современными возможностями. Существует большое количество онлайн-платформ, которые позволяют автоматизировать прохождение опросов и сбор информации.

Одна из таких платформ – Jinn. Здесь можно создавать и запускать опросы сотрудников, используя такие удобные опции, как конструктор опросников, настройка анонимности, отправка напоминаний и геймификация. Узнать больше о возможностях сервиса для сбора мнений персонала можно здесь https://jinn.ru/surveys/.

Резюме

Развитие команды – непрерывный процесс, каждый этап которого имеет свои особенности и требует определенных усилий со стороны как самих участников, так и руководителей. Применение положений модели Такмана позволит определить, на какой стадии развития находится коллектив, выявить возможные факторы, мешающие его росту, а также помочь сотрудникам эффективнее адаптироваться к новым условиям.