Конфликты и сопротивление изменениям в организациях — весьма распространенное явление. Меж тем — они являются источниками стресса и, как следствие, сбоев в работе. Вот почему современным руководителям и, конечно, специалистам кадровых служб нужно знать, как вести себя в этой непростой ситуации.

Конфликты в организации

Классические теоретики считали, что конфликт можно разрешать только жестким, властным путем. Неоклассические же теоретики утверждают, что разрешение проблемных ситуаций возможно путем улучшения коммуникаций и понимания. Но ни один из подходов уже не является приемлемым для современных теоретиков.

Сегодня организационные исследователи признают как положительный, так и отрицательный вклад конфликтов. Упрощение думать, что конфликт в организации может быть устранен. Борьба за власть, разногласия по поводу целей, конкуренция среди работников, перекрывающиеся и двусмысленные обязанности, личные конфликты и противоборство между работниками и администрацией — все это потенциальные источники конфликтов. Негативные последствия очевидны — насилие, стресс, бессонница и множество других нежелательных эффектов. Однако в 1974 году исследователей Шмидт сообщил о нескольких положительных аспектах конфликтов:

- лучшие идеи рождались в горячих спорах;

- в конфликтах люди вынуждены искать новые подходы;

- в процессе конфронтации всплыли многие проблемы, и они были рассмотрены;

- люди были вынуждены доносить до других свои взгляды;

- напряжение стимулировало интерес и творчество;

- люди смогли проверять свои возможности.

Конфликты могут служить катализаторами перемен. Они могут вдохновлять людей искать новые пути их решения. Конфликт создает напряжение, которое может быть разрушительным и болезненным (дистресс) или бодрящий и мотивирующим (эустресс).

Реакция на стресс

В начале 1950-х, Даниэль Фанкенштайн провел серию экспериментов в Гарварде, чтобы изучить, как люди справляются со стрессом. Он посмотрел на эмоции человека, после того, как его отругали и пожурили. Фанкенштайн обнаружил, что люди по-разному реагируют на стресс. Некоторые направляли свой гнев внутрь, в то время как другие выплескивали свой гнев на других. Стресс проявляется в негативном смысле, например, испуг и паника, и положительным образом, например, тревожность. Люди также отличались по степени эмоций вызванной стрессовой ситуацией. Фанкенштайн сообщил, что наиболее успешный способ борьбы со стрессом это восприятие его без эмоций или с некоторой степенью тревожности.

Карл Альбрехт утверждал, что стресс является основой негативных эмоции, которые проявляются через сигналы тела, такие как беспокойство желудка, липкие руки, пот и головные боли. Он также полагал, что сигналы тела обеспечивают доступ к нашим внутренним ощущениям, которые не доступны через интеллектуальный анализ. В качестве способа устранения стресса он предлагал глубокие методы релаксации.

Петр Серж рассматривал некоторые формы напряженности в качестве положительного фактора, и утверждает, что «люди с высоким уровнем личного мастерства живут, постоянно испытывая творческое напряжение». Он также признает, что «эмоциональное напряжение» может произойти, если мы честны с самим собой по поводу разрыва между тем, где мы находимся и где мы хотим быть. Они проявляются в виде печали, разочарования, безнадежности и гнева.

Моральный износ

Моральный износ — важный вопросом сегодняшней рабочей среды. Все чаще быстрые технологические изменения приводят к необходимости для многих людей обновлять свои знания каждые десять-пятнадцать лет. Например, до недавнего времени графические дизайнеры изготавливали макеты газет вручную. Были необходимы многие годы тренировок, чтобы приобрести необходимую точность. В настоящем же все дизайнеры выполняют свою работу на компьютере. И те работники, которые не смогли обучиться новым навыкам оказались без работы.

Качество трудовой жизни

Качество трудовой жизни (QWL) является результатом движения человеческих отношений. Ее цели заключаются в повышении производительности, в то же время необходимо повысить удовлетворенность сотрудников путем устранения эмоциональных потребностей работников. Целью управления QWL является создание атмосферы свободы, участия и автономии, в котором работник является партнером и имеет общую с руководством цель.

Ричард Уолтон, один из основателей подхода QWL, определил восемь факторов для улучшения трудовой жизни сотрудников. Это:

- Справедливая компенсация. Работники должны получать достаточную заработную плату и льготы для достижения приемлемого уровня жизни и оплата должна быть такой же, как и на аналогичных должностях в других компаниях.

- Безопасность и здоровье. Рабочая среда не должна создавать никаких физических или экологических опасностей для работников.

- Саморазвитие. Руководство должно найти способы, позволяющей работникам развивать себя. Следует постоянно обучать их, чтобы избежать устаревания, лидер должен поощрять работников использовать их новые навыки.

- Рост и безопасности.

- Социальная интеграция. Руководство должно обеспечить атмосферу поощрения и открытости, свободной от предрассудков.

- Конституционализм. Руководство должно признать, что работники имеют определенные права, а сотрудники должны быть уверены, что у них есть способ защитить эти права.

- Личное пространство. Руководство должно признать, что работники имеют жизнь вне работы, и они должны искать способы, чтобы свести к минимуму воздействие трудовой жизни на семьи рабочих.

- Социальная значимость. Компания должна поддерживать высокие этические принципы и действовать ответственно по отношению к своей продукции, маркетингу и окружающей среде.

Многие компании приняли подход QWL, но не обошлось и без проблем. Реализация процедур QWL часто хлопотный процесс. Некоторые работники и даже топ-менеджеры не спешат интегрировать эти изменения в свое мышление. Первоначальный энтузиазм снижается, когда не признаются непосредственные результаты подхода QWL. Работники чувствуют, что их новые роли и статус были уменьшены в результате реализации QWL. QWL тесно пересекается с подходом СМК, поэтому рекомендуем ознакомится со все стандартами и процессами обоих моделей.

Устойчивость к изменениям

Одной из проблем в реализации новых идей в компании является то, что и рабочие и менеджмент часто сопротивляются изменениям. Психолог Курт Левин разработал «полевой» подход, оценивающий положительные и отрицательные факторы, влияющие на изменения. Левин отметил, что управление изменениями — трехступенчатый процесс: размораживание, движение, а затем замораживание на новом уровне. Левин утверждал, что поведение будет часто возвращаться на предыдущий уровень, если не создать «силовое поле», чтобы стабилизировать поведение на новом уровне.

Существуют три основных фактора, угрожающих проведению изменений в компании. Во-первых, внезапные объявления и неожиданные события, при которых люди чувствуют, что они не имеют никакого контроля. Сопротивление — способ справиться с непредвиденной ситуацией. Во-вторых, люди часто видят изменения как угрозу для своих позиций в компании. В-третьих, люди боятся, что изменение приведут к своего рода потерям, например, статуса или привилегий.

Лидеры могут противодействовать этим страхам. Процесс начинается с объявления, которое явно оправдывает необходимость перемен. Руководство стремится к сотрудничеству и соглашается с работниками по минимизации негативных последствий и добивается максимально положительного воздействия. Самое главное — руководство должно добиваться участия сотрудников в процессе планирования перемен. Спрашивайте мнения у работников мнения и предоставляйте им ценную информацию для управления, чтобы они почувствовали себя частью процесса.

Расширение прав и возможностей

По Яффе и Скотту «расширение прав и возможностей означает, что организация переходит от ограничения полномочий, в определении будущего организации, к расширению полномочий каждого работника компании». Они считают, что такие человеческие ресурсы, как творчество, инновации и мотивация являются ключом к успешной организации

В отличие от многих теоретиков, Яффе и Скотт не приравнивали расширение прав и возможностей с максимизацией личной свободы. Напротив, они подчеркивают, что свобода ограничивается приверженностью организационному видению и что работники сознательно и добровольно принимают необходимость организации управлять ресурсами и информацией. Они утверждают, что «расширение прав и возможностей не индивидуальный процесс», он скорее требует от руководства готовности произвести структурные изменения, чтобы создать контекст для новых форм поведения.

Эффективное лидерство проявляется во всей организации путем расширения возможностей работников. Беннис предложил список из четырех тем расширения прав и возможностей.

- Люди чувствуют, что они имеют значение.

- Люди считают знание и компетентность важными.

- Люди чувствуют, что они являются частью сообщества или семьи.

- Люди считают, что их работа интересна.

Хаас описывает иерархическую организацию как «страну, пропитанную традиционными авторитарными практиками».

Выводы

Конфликты и стрессы часто происходят в организации. И их конструктивное решение ложится на плечи менеджера. Лидер должен иметь подлинную веру в организацию и ее работников. Советуем прочитать книга Оучи о японских методах управления, которая подчеркивает важность высокого уровня доверия.